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〜「自分はできている」と錯覚している人に変わって頂くには？〜

対象者になる人材カテゴリーは以下の2つです。
1. 「自分はできている」と頭で錯覚している人
2. 「できるようになりたい」思いはあるけれど「できない」人
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1. 「自分はできている」と頭で錯覚している人


「自分はできている」と頭で錯覚しているが、上司は「〇〇さんはできていない」と観ている。

自分が経験し肌感覚・身体感覚を得ていない知識。「会議などの場で優秀な人が話した内容」「ネットや書籍・知識研修で知った内容」。自分の経験の範囲で、知識を解釈し頭で理解している。人間、自分の経験の範囲“外”の知識をインプットした場合、その知識の適切な解釈はできない。その知識の標語・スローガンを一見、かしこそうに使いこなす。顕著な例はパワーポイントのスライドとプレゼン。「具体的にそれは何なのか？」「なぜ、そうなのか？」を問うと話が詰まるか、支離滅裂な標語のパッチワークをする。

※根本には、やるべきムダなことが増えていく中で「（上司や本社から）言われた事をやる」が仕事の目的になっしまっている。「言われたことをやり終えた」「完了報告をした」「フォームが埋まった」、などの「た」が達成感になり、報酬になり、成果が出ないとわかっていることで言われた事をやり続ける動機になる。言われたことをやる場合、原因を含めた現状確認、その成行の想定、成行を変えていく目的と問題の設定、設定した問題を自分がまず解決する具体策を思考する必要が無くなっていく。これらは目先の非効率と周囲からみられることがある。「原因を含めた現状確認」と「想定」が不足しているのは事実です。

想定や想像に必要な“類似する経験”が無いため、具体的に何からはじめればよいかが想定できない。頭では「わかっている」と解釈しているため、何からはじめればよいかの想定さえしないこともある。

仕事は人との関わりを通じて、ある目的を実現するために設定した問題を解決するもの。お互いの言葉の解釈がズレていては仕事が進まない。そもそも、会話がかみ合わず、仕事の効率が悪くなる。具体的にすればするほど分量が増えるため効率が下がるが、そもそも、具体化しても伝え手が伝えたい意味は、相手には類似する経験が無いため伝わらない。

解決策は「相手の立場を想定する」経験をする。しかし、本人は想定していると頭で錯覚している。

禁止「自分の都合は優先しないでください」に対しては「なんで？」と反発する。
もしくは「禁止されたら、どうしたら良いかがわからない」と行動と思考の量が減る。
指示「相手の都合を優先してください」に対しては「私はやっています」と反応する。
依頼「相手の都合を優先してみて欲しい」に対しては「やってあげてもいい」と反応する。

禁止と指示では、相手のことを知る経験をはじめてくれない。気が付くことはない。それでは仕事の成果は出ない。依頼であれば、相手のことを知る経験がはじまる。

依頼内容は、相手が一見「できそう」と頭が思うよりも、1段階、負担感を下げたものが良いです。「相手と面談して欲しい」よりも「相手の都合を優先してみて欲しい」。ハードルを下げた依頼は、行動がはじまる。行動がはじまれば経験ができる。経験から、自分の範囲外の「気づき」が得られる。

知識をインプットするよりも、経験し気づくことが重要です。知識は頭で「わかった」錯覚を生み、組織開発と人材開発を阻害することがあるため。

経験から気づいたその後、「相手に関わる行動」と「相手のことを想像する思考」を継続して欲しい。「相手の都合を優先してみる」ことをやってみると、相手の反応が今までよりも確実に良くなる。今までよりも良い相手の反応は、つづけるためのリワード（報酬・快）になる。「相手の都合を優先してみる」のようなインプットは、はじめるトリガーになる。

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「続けるためのリワード」と「はじめるためのトリガー」が何かを、「自分はできている」と頭で錯覚している人に関わりながら、設計開発していく。そうすることで、組織開発と人材開発は想定する以上に良い結果がでる。歩留まりは4倍までは上がることが、実験検証からわかっています。

知識研修だけをして、それを仕事で具体的に活用できる人は、10人中1人程度、10％未満。研修後のモニタリング（監視）をすれば、監視の強度により変動幅はあるが、その期間はパーセンテージはあがります。しかし、監視が無くなると元に戻る。その原因は「続けるためのリワード」と「はじめるためのトリガー」が設計されていないためです。



2. 「できるようになりたい」思いはあるけれど「できない」人


「できるようになりたい」と思っている。しかし、できない。もしくは続かない。知識ばかり増え、実務でできることが増えていかない。

「できるようになりたい」と思っているけれど「できない」「つづかない」原因：
・頑張ろうとする
・難易度の高いところからはじめようとする

「できるようになりたい」を実現していく目安：
「1回15分」を「1日最大8回」、1日2時間。

1日何回やるかは自分で決めた方が良いです。

例えば「1日3回やる。3回×15分で、1日45分やる」と決めた。しかし、1週間は何とか続いても、その後、やる日もあれば、やらない日もあるようになった。頑張ろうと焦り、休日にまとめてやる。これでは、習慣にならないです。

この場合は、1日2回に減らせばよいです。1日2回が毎日続かない場合は、1日1回。それでも難しい場合は、1回15分を10分、5分・・・と減らしていけばよいです。大切なことは、毎日1回1分でも続けられるレベルまで負担感を下げ「ベースライン」を徐々に上げていくことです。1日1回1分が「ムリなく続けられているなぁ」と思えるようになれば、回数を増やすか、時間を増やす。そしてベースラインを徐々に上げていけば、いつのまにか頑張らなくてもできるようになっています。行動や思考をはじめるトリガーをつくるのも、効果があります。

「有能感を上げる」「自己肯定感を上げる」ために、できることを増やすわけではなく、特定の相手の「問題を解決することで達成感を得ていく」ように変えていく。そのために、報酬マップの中で、今、自分がどこの報酬を欲しているのか？を観ていくことと進めやすくなります。

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これらの考え方を踏まえ、少し経験してみて、気づきながら、自社の組織風土（習慣）に適した、組織開発・人材開発プログラムをつくっていく方が、目の前では効率的に観えるパッケージ化された制度、仕組み、知識研修を導入するよりも、歩留まりは4倍までは上がることが弊社と弊社クライアント先との共働研究・開発からわかっています。データ取得期間と対象は「2020年から22年」「 社員数約12,000人（海外含まず）の組織から売上高約3,500億円の企業」

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【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所とABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センターを構え、芸術と応用行動分析に基づいた開発： 需要創造の科学(R) “ smart creative management(R) ” を22年間をかけて開発。社員30,000人の企業から年商3億円の地域密着型企業へ提供実績を有しています。 実績は840社以上。

東京芸術大学卒。
日本行動分析学会会員。

著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research(R)）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management(R)）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
e-mail： request@requestgroup.jp
問合フォーム： https://requestgroup.jp/request
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