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「戦略」実現欠かせぬ要素

 ビジネスにおいて、継続的な業績向上を実現するためには、効果的な「戦略」と、その戦略を実現する強い「組織力」が必要である。この「戦略」と「組織力」は、両者のバランスが重要であり、いずれか一方が欠けても実現は困難である。
 しかし、「戦略」の実現に向けては、積極的に時間や費用を費やすものの、「組織力」の醸成や強化に対しては、積極性に欠ける企業が多い。「人事制度は５年前とあまり変わっていない」「階層別研修を行っているが形骸化している」など、「組織力」の醸成や強化に向けた取組みが全く機能していない場合も見られる。
その結果「戦略」は適切に機能しているものの「組織力」の醸成や強化が図れていないために継続的な業績向上を実現できていない場合も少なくない。
 インターネットの発達、あるいは取引環境の多様化やグローバル化が進むなか、市場においては環境の変化のスピードが速まるだけでなく、先行きに不透明感もみられる。そのため、期初に掲げた「戦略」が、期中を通して有効に機能するとは言い難い。
そのような環境下で高い業績を継続的に収めている企業は、「戦略」だけでなく「組織力」の醸成や強化にも余念がない。さらに、「組織力」そのものが戦略的に機能するように取組みを行っている。また、そういった企業の「組織力」には、３つの共通した特性がある。刻々と変化する市場環境に対する「適応性」、成果創出に向けた取組みの「再現性」、指し示す方向への「自発性」である。これらを有し、適切に作用させることで「組織力」そのものが戦略的に機能する。
 企業は事業活動を通して、ステークホルダー（利害関係者）に対して様々な価値を提供し、その価値の対価として利益を享受する。しかし、多くの企業は、社員もステークホルダーの一部であるにもかかわらず、社員を対外的なステークホルダーと同列にとらえ、求める価値の本質を理解し、その価値を提供できていないケースが多いのではないだろうか。
 社員が求める価値を満たすとは、不満を払拭するために要求に迎合する事ではなく、また企業側の一方的な論理に基づいて、人事制度の整備や教育研修を行うことでも無い。企業と社員とが、今後進むべき方向性や価値観を共有することに他ならない。
これは、「組織力」の醸成や強化においても同様である。社員と価値観を共有し、社員が求める価値を企業が提供した対価として、利益を享受する仕組みを作ることである。つまり、「組織力」の醸成や強化を図ることは、組織外のステークホルダーに対して行う事業活動や事業モデルと同じであり、組織内におけるビジネスモデル創りそのものと言える。（大野順也）


（フジサンケイビジネスアイ　2008年4月7日掲載）
（ベンチャーファクトリーニュース　2008年5・6月号掲載）

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