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企業が成長を続けるためには、事業拡大時に経営者の右腕として仕事を任せられる人材がどれだけいるかが大切だ。特にベンチャー企業においては、ノウハウやリソースが十分でなくとも早期に市場の認知度を得る必要がある。将来経営幹部となる人材も、できれば組織と共にスピード成長して欲しい。果たして、「人材」と「事業」を同時に育成することは可能なのだろうか。サイバーエージェントの「CAJJプログラム」を元に、その可能性を検証する。

■社歴に関係なく事業を任せる
CAJJプログラムは、「サイバーエージェント事業＆人材育成プログラム」の略で、事業育成と人材育成を目的とした同社独自の制度だ。社内の事業を規模によってJ3（新規事業）、J2（先行投資事業）、J1（中核事業）の3種類に分け、粗利益や赤字下限などといった指標で昇降格やステージ残留かを判断する。半年以上実績が指標に届かなければ、降格も検討される。

新規事業は半年に1回社内で開催される事業プランコンテストや役員からの推薦によって提出。最初の企画者は、事業の立ち上げからメンバーの確保をはじめとした組織運営に関するあらゆる業務を、社歴に関係なく任される。将来経営に携わりたい若手社員にとっては、こうした機会は、経営者に近づくための糧となり、大きなチャンスにもなる。

■荒利・赤字・達成度に指標を絞る CAJJプログラムが開始されたのは、2004年1月。プログラム開始当時の状況を同社常務取締役　経営本部長・中山豪氏に聞いた。「当時は、ITバブルが崩壊した後3年間に渡り売上が低迷し、まさに『暗黒の3年間』でした。03年の第3四半期にようやく黒字転換し、上場時に市場から200億円調達した資金を有効活用するために、事業を拡大しようと基準の策定を考えました」

同社はインターネット関連事業を核にしているものの、その内容は多岐に渡る。そのため、事業を拡大・縮小するための明確な指標として粗利益・赤字下限・予算達成度の3点に数字を絞った。事業内容により投下資本が異なるものの、収益にこだわった結果が必要となるからだ。

単純明快な指標設定により、同プログラムは瞬く間に社内に浸透した。現在も社員のチャレンジを推奨する社風も手伝って、新卒で入社して2〜3年目という若手社員が積極的に事業立ち上げに手を挙げる。

「経験を重ねると、リスクを恐れるあまりかえって手を上げづらくなるようです。ビジネス経験を少々積んだ程度の若手社員のほうが、果敢に挑戦します」（中山氏）。彼らは積極的に「史上最短でJ1昇格」といった高い目標を掲げ、チーム一丸となって邁進する。彼らの意欲が社内に伝われば、組織全体の活性化にもつながり、それがさらに新しい事業を生み出していく。

もっとも、すべての事業が順調にJ1まで進むわけではない。J2,J3の段階で伸び悩み、撤退を余儀なくされた事業もある。J1まで昇格しながら、その後業績不振となり降格した事業もある。

「一方で、一度は降格しながらもJ１に再昇格を果たした事業もあります。降格を悔やみ『敗者復活』という新たな目標へ突き進んだ結果でしょう。上位をキープし続ける方が事業運営はスムーズですが、転落の憂き目を見た経験も、時には良い刺激となるものです」（中山氏）。

現在、同社が手がける事業は20強に上るが、半数以上が同プログラム施行後に始まった。開始当初はJ3だった事業も、その多くがJ2、J1へと成長している。

■全社員が分かる指標で導入を
CAJJプログラムのような、人材と事業を同時に育成するプログラムを他社にも導入するにはどうすればよいのか。中山氏に聞いた。「IT業界はビジネスサイクルが短いですし、若い社員が多かったことも、導入成功の一因です。わが社にも導入したい、という方は自社にあった手法で導入されるべきでしょう。その時には、社員なら誰でもすぐ分かるような基準を設定することが大事です」

事業を拡大と同時に社員も育成できる制度が導入できれば、組織の成長は加速する。早期上場を視野に入れ成長に弾みをつけたい企業は、一考の価値はあるだろう。

（ベンチャーファクトリーニュース　2007年9・10月号掲載）

提供：経営者向けビジネス新聞「ベンチャーファクトリーニュース」